Kirjoittaja: Kasperi Sokka

Puutuoteteollisuuden kasvu, uudistuminen ja johtajuuden haaste – tehdäänkö oikeita asioita?

Puutuoteteollisuus on edelleen merkittävä osa Suomen teollista perustaa, vientiä ja aluetaloutta. Puutuote- ja huonekaluteollisuuden liikevaihto Suomessa on noin 10 miljardia euroa ja ala työllistää suoraan noin 30 000 henkilöä (Puutuoteteollisuus ry, 2026). Vuonna 2025 sahatavaraa tuotettiin 11,7 miljoonaa kuutiometriä ja puutuoteteollisuuden vienti huonekalut mukaan lukien oli lähes 3,6 miljardia euroa (Metsäteollisuus ry, 2026a).

Vuoden 2026 toisella neljänneksellä sahatavaraa tuotettiin 3,2 miljoonaa kuutiometriä, hieman enemmän kuin vuotta aikaisemmin, ja puutuoteteollisuuden viennin arvo oli noin 0,9 miljardia euroa. Suhdannetilanne pysyi kuitenkin edelleen heikkona (Metsäteollisuus ry, 2026b).

Alan tulevaisuutta ei liene mielekästä arvioida vain sahattujen tai vietyjen kuutiometrien perusteella. Keskeisempi strateginen kysymys kuulunee: kuinka paljon arvoa Suomessa pystytään luomaan yhdestä käytetystä puukuutiometristä ennen kuin tuote päätyy loppuasiakkaalle?

Tämä siirtää huomion volyymista arvonluontiin ja jatkojalostukseen. Sahatavara voi olla lopputuote, mutta samalla se voi toimia lähtökohtana liimapuulle, CLT:lle, rakennuselementeille, moduuleille, ikkunoille, oville, kalusteille ja kokonaisille rakennusjärjestelmille. Puutuoteteollisuuden omassa tutkimusagendassa tunnistettiin jo vuonna 2015 tarve uudistaa tuotevalikoimaa ja arvoketjua sekä kasvattaa tutkimus- ja kehitystoiminnan merkitystä kansainvälistyvän asiakaskunnan muuttuessa (Puutuoteteollisuus ry, 2015).

Jatkojalostuksen edetessä tuotteen arvo voi muodostua yhä enemmän suunnittelusta, teknologiasta, tuotteistamisesta, digitaalisesta tiedosta, logistiikasta, asennuksesta ja palveluista. Strategisesti kysymys ei siten ole vain siitä, kuinka pitkälle puuta fyysisesti jalostetaan, vaan kuinka lähelle asiakkaan varsinaista ongelmaa yritys pääsee. Sahatavaran ostaja ostaa materiaalia. Rakennusjärjestelmän asiakas voi ostaa nopeampaa rakentamista, pienempää työmaariskiä, laadunhallintaa ja ennakoitavampaa kokonaisuutta.

Onko tehokkuudesta tullut strateginen lukkiutuma?

Suomalainen puunjalostusteollisuus on vuosikymmeniä kehittänyt tuotantonsa tehokkuutta. Automaatio, konenäkö, sahausoptimointi, materiaalitehokkuus, tuotannonohjaus ja jatkuva prosessien kehittäminen ovat kiistattomia vahvuuksia.

Mutta yritys voi valmistaa olemassa olevaa tuotetta jatkuvasti paremmin ilman, että markkinoille syntyy mitään olennaisesti uutta.

Tässä tuottavuuskysymys muuttuu johtajuuskysymykseksi.

Mika Aallon (2012) Strategin tragedia tarjoaa tähän kiinnostavan tulkintakehyksen. Tutkimuksen empiirisenä kohteena ovat Puolustusvoimat, joten sen henkilöstöä tai persoonallisuutta koskevia päätelmiä ei pidä sellaisenaan siirtää puunjalostusteollisuuteen. Sen sijaan tutkimuksen käsitteet strategisesta johtamisesta, stagnaatiosta, organisaation oppimisesta, ryhmäajattelusta sekä helppojen ja tarkoituksenmukaisten päätösten erosta avaavat hyödyllisen näkökulman myös yritysten uudistumiskykyyn. Aallon tutkimuksen keskeinen tavoite on juuri kyseenalaistaa organisaation vakiintuneita tosiasioita ja helppoja toimintatapoja silloin, kun ne eivät enää palvele ydintehtävää.

Aalto hyödyntää Warren Bennisin klassista erottelua managerin ja leaderin välillä. Bennisille manageri painottaa ylläpitämistä, järjestelmiä, kontrollia ja nykyisen toiminnan hallintaa, kun taas leader kehittää, uudistaa, katsoo pidemmälle ja haastaa status quon (Bennis, 1989). Aalto korostaa aivan oikein, ettei hyvä johtaminen tarkoita vain toista näistä. Hyvä johtaja tarvitsee sekä managementia että leadershipia tilanteen edellyttämässä suhteessa. Bennisin laajempi ajatus on osuva myös teollisuudessa: pelkkä uudelleenjärjestely ja prosessien hiominen vievät vain tiettyyn pisteeseen; uusiutuminen tarvitsee lisäksi uusia ideoita, tietoa ja osaamista (Bennis, 1989).

Tästä syntyy puutuoteteollisuudelle ehkä koko keskustelun tärkein kysymys:

Onko ala oppinut johtamaan nykyistä liiketoimintaa paremmin kuin uudistamaan sitä?

Ongelma ei välttämättä ole siinä, että vanhaa tehtäisiin huonosti, vaan päinvastoin. Strateginen lukkiutuma voi syntyä juuri siitä, että nykyistä tekemistä osataan kehittää niin hyvin, että uuden etsiminen jää sen varjoon.

Menestyvä organisaatio voi olla huono oppimaan

Chris Argyrisin (1991) organisaation oppimista koskeva tutkimus täydentää tätä näkökulmaa kiinnostavasti. Hänen mukaansa erityisen menestyvät, koulutetut ja vahvasti työhönsä sitoutuneet ammattilaiset eivät välttämättä ole hyviä oppimaan tilanteissa, joissa pitäisi kyseenalaistaa heidän oma toimintatapansa. Ongelmatilanteissa voi syntyä niin sanottua defensiivistä päättelyä, jossa huomio kohdistuu ulkopuolisiin syihin sen sijaan, että arvioitaisiin kriittisesti myös omia oletuksia ja toimintamalleja (Argyris, 1991).

Ajatus on kiinnostava juuri pitkään menestyneen teollisuuden kannalta. Mitä vahvempi historia yrityksellä tai toimialalla on, sitä enemmän sillä on myös todisteita siitä, että aikaisempi tapa toimia on ollut oikea.

Silloin menneestä menestyksestä voi huomaamatta tulla tulevaisuuden oletus.

Puunjalostusteollisuudessa kysymys kuuluu esimerkiksi: pidetäänkö tuotantoteknologiaa, nykyisiä tuoteryhmiä, asiakassegmenttejä ja arvoketjun omaa paikkaa muuttujina vai pysyvinä lähtökohtina? Jos ongelman ratkaisuksi haetaan toistuvasti lisää tehokkuutta nykyiseen toimintamalliin, saatetaan tehdä Argyrisin kuvaamaa ensimmäisen tason ongelmanratkaisua, jossa korjataan toimintaa kyseenalaistamatta niitä perusoletuksia, joihin toiminta perustuu.

Strateginen oppiminen edellyttäisi välillä vaikeampaa kysymystä: entä jos itse toimintamalli pitäisi muuttaa?

Kulttuuri voi suojella menestysreseptiä muutokselta

Myös Edgar Scheinin organisaatiokulttuuria koskeva työ on tässä olennainen. Schein (1992) tarkastelee johtajuutta ja organisaatiokulttuuria vahvasti toisiinsa kietoutuneina. Johtajien tehtävänä ei ole vain toimia olemassa olevan kulttuurin sisällä, vaan tunnistaa, ylläpitää ja tarvittaessa muuttaa kulttuuria organisaation kehittyessä.

Tämä on tärkeää puunjalostusteollisuudessa, koska strateginen lukkiutuma ei välttämättä synny kirjallisesta strategiasta. Se voi syntyä paljon arkisemmin siitä, mitä yrityksessä pidetään oikeana liiketoimintana.

Jos arvostetuimpia johtajia ovat suuren tuotantolaitoksen tehokkaat operoijat, investointeja arvioidaan ensisijaisesti nykyisen tuotantologiikan kautta ja uralla eteneminen tapahtuu olemassa olevan liiketoiminnan sisällä, yrityksen kulttuuri alkaa väistämättä vahvistaa juuri niitä kyvykkyyksiä, joiden varaan aikaisempi menestys on rakentunut.

Tämä on hyödyllistä niin kauan kuin tulevaisuus muistuttaa menneisyyttä.

Strategisen johtajan vaikea tehtävä on tunnistaa hetki, jolloin organisaation vahvuus alkaa samalla rajoittaa sen mahdollisuuksia nähdä jotain muuta.

Bass ja Avolio (1993) liittävät samaan keskusteluun transformationaalisen johtajuuden ja organisaatiokulttuurin. Johtajuutta ja kulttuuria ei voida tarkastella toisistaan irrallisina: johtamisen tavat vaikuttavat siihen, millaisesta käyttäytymisestä organisaatiossa muodostuu normaalia ja hyväksyttyä (Bass & Avolio, 1993).

Siksi uuden liiketoiminnan rakentaminen ei onnistu välttämättä vain perustamalla innovaatiohanke. Jos organisaation investointilogiikka, mittarit, palkitseminen ja urajärjestelmä edelleen suosivat yksinomaan nykyisen toiminnan optimointia, kulttuuri vetää organisaatiota takaisin entiseen.

Luovuus ei ole vain johtajan henkilökohtainen ominaisuus

Tästä seuraa tärkeä täsmennys keskusteluun rohkeista ja visionäärisistä yritysjohtajista.

Ongelmaa ei pitäisi palauttaa vain siihen, ovatko yksittäiset johtajat riittävän luovia tai rohkeita.

Amabilen, Contin, Coonin, Lazenbyn ja Herronin (1996) tutkimus osoittaa, että organisaatioiden luovuus riippuu myös työympäristöstä. Heidän KEYS-mallissaan luovuutta tukevat muun muassa organisaation ja esimiesten kannustus, työryhmän tuki, riittävät resurssit, autonomia ja haastava työ. Luovuutta voivat puolestaan heikentää organisaation sisäiset esteet ja liiallinen työkuormitus. Tutkimuksessa korkean ja matalan luovuuden projektien työympäristöissä havaittiin systemaattisia eroja (Amabile et al., 1996).

Tällä on suora yhteys puutuoteteollisuuden uudistumiseen.

Jos kaikki osaavat ihmiset työskentelevät sataprosenttisesti nykyisen tuotannon ongelmien ratkaisemiseksi, uuden rakentamiselle ei synny kapasiteettia. Jos epäonnistunutta kehityshanketta pidetään henkilökohtaisena epäonnistumisena, mutta onnistunutta tehokkuusprojektia varmana urahyötynä, organisaation rationaalinen työntekijä oppii nopeasti, kumpaan kannattaa käyttää aikansa.

Siksi innovaatioiden puutetta ei voida selittää vain sillä, etteivät ihmiset keksi tarpeeksi hyviä ideoita.

Johtajuuskysymys on myös: onko uuden tekemiselle rakennettu organisaatiossa todelliset edellytykset?

Tämä tarkoittaa aikaa, pääomaa, osaamista, päätösvaltaa ja ennen kaikkea lupaa kyseenalaistaa nykyinen tekeminen.

Helppoja vai tarkoituksenmukaisia päätöksiä?

Aalto (2012) käyttää stagnaation käsitettä kuvaamaan organisaation kyvyttömyyttä tai haluttomuutta sisäiseen uudistumiseen. Tällöin rakenteet ja rutiinit voivat alkaa ylläpitää itse itseään sen sijaan, että niitä arvioitaisiin uudelleen ydintehtävän näkökulmasta.

Aalto nostaa myös esiin johtamisen kannalta provokatiivisen eron helppojen ja tarkoituksenmukaisten päätösten välillä.

Puutuoteteollisuudessa suhteellisen helppo strateginen päätös voi olla investointi seuraavaan nykyistä tehokkaampaan tuotantolinjastoon. Sen kapasiteetti, henkilöstötarve ja tekninen suorituskyky voidaan laskea.

Paljon vaikeampaa on investoida sellaiseen asiakastarpeeseen, tuotteeseen tai liiketoimintamalliin, jota yritys ei vielä tunne.

Jatkojalostukseen siirtyminen ei tästä näkökulmasta tarkoita vain uuden koneen hankkimista sahalinjan jatkoksi. Yrityksen pitäisi ehkä muuttua materiaalitoimittajasta komponenttitoimittajaksi, komponenttitoimittajasta järjestelmätoimittajaksi ja siitä kokonaisratkaisujen tarjoajaksi.

Tämä edellyttää uusia osaajia, kumppaneita, myyntikanavia ja erilaista asiakasymmärrystä.

Tainio ja Valpola (1996, kuten siteerattu teoksessa Aalto, 2012) kuvaavat hyvän muutosjohtamisen olennaiseksi tehtäväksi jatkuvuuden ja uusiutumisen välisen jännitteen hallinnan. Johtamisen monimuotoisuuteen kuuluu heidän mukaansa myös yhden totuuden kyseenalaistaminen, vaikka se toimisi juuri sillä hetkellä.

Tämä osuu puutuoteteollisuuden tilanteeseen hyvin. Kaikkea vanhaa ei pidä hylätä. Mutta mitään nykyistä menestysreseptiä ei myöskään pitäisi kohdella muuttumattomana luonnonlakina.

Äänekoski ja Suolahti – mitä rakennetaan ja mitä menetetään?

Metsä Wood tarjoaa tästä kiinnostavan käytännön esimerkin.

Metsä Group on rakentanut Äänekoskelle noin 300 miljoonan euron Kerto LVL -tehtaan. Sen vuotuinen tuotantokapasiteetti on noin 160 000 kuutiometriä, mikä kasvattaa yhtiön Kerto LVL -kapasiteettia noin 50 prosentilla. Täysimittaiset koeajot olivat vuonna 2026 käynnissä ja molempien tuotantolinjojen on määrä olla kaupallisessa tuotannossa vuoden 2026 loppuun mennessä (Metsä Group, 2026a).

Yksittäisenä uutisena investointi näyttää selkeältä esimerkiltä suomalaisen puun jalostusarvon kasvattamisesta. Kerto LVL on rakennusteollisuuden palkki- ja levytuote, jossa puuraaka-aineeseen yhdistyvät materiaali- ja tuotantoteknologia sekä rakentamisen järjestelmätarpeet.

Mutta samaan strategiseen tarkasteluun on syytä ottaa Suolahti.

Metsä Group päätti lopettaa Suolahden koivu- ja havuvanerituotannon vaiheittain. Koivuvaneritehtaan tuotanto päättyi maaliskuussa 2025 ja havuvanerituotanto toukokuun lopussa 2026. Suolahden vuotuinen tuotantokapasiteetti (ennen Metsä Woodin Pärnun tehdasta 70 000 kuutiometriä koivuvaneria) viime vuosina 35 000 kuutiometriä ja 160 000 kuutiometriä havuvaneria (täydessä 7 päivän käynnissä oli saavutettu yli 180 000 kuutiometriä). Vuoden 2024 muutosneuvottelut koskivat noin 370 henkilöä (Metsä Group, 2024, 2026b).

Näitä ratkaisuja on kiinnostavaa tarkastella yhdessä.

Äänekoskelle syntyy 160 000 kuutiometriä uutta LVL-kapasiteettia samalla, kun Suolahdelta on poistunut yhteensä 195 000 (250 000) kuutiometriä koivu- ja havuvanerikapasiteettia.

Kyse ei ole yksinkertaisesti siirtymisestä vähän jalostetusta tuotteesta pitkälle jalostettuun tuotteeseen. Sekä vaneri että LVL ovat pitkälle jalostettuja teollisia puutuotteita.

Kyse on jatkojalostuksen sisäisestä strategisesta valinnasta: millaiseen tuotteeseen, teknologiaan, markkinaan ja osaamispohjaan yritys haluaa tulevaisuudessa nojata.

Metsä Group pyrki samalla siirtämään henkilöstöä konsernin sisällä; jo Suolahden tuotannon lopettamista koskevassa suunnitelmassa todettiin, että uuden Äänekosken Kerto LVL -tehtaan henkilöstöä rekrytoitaisiin Suolahdelta ja henkilöstölle tarjottaisiin mahdollisuuksia konsernin muissa toimipaikoissa (Metsä Group, 2024).

Tämä tekee tapauksesta johtajuuden näkökulmasta kiinnostavamman kuin pelkkä investoinnin euromäärä.

Strateginen uudistuminen ei ole vain uuden tehtaan rakentamista. Se on myös päätös siitä, mitä osaamista siirretään, mitä kyvykkyyksiä vahvistetaan ja mitä osaamista muutoksen yhteydessä mahdollisesti menetetään.

Tuotantolaitos ei koostu vain koneista ja rakennuksista. Siihen on vuosikymmenten aikana kertynyt hiljaista tietoa puuraaka-aineesta, prosessista, tuotteista, asiakkaista, kunnossapidosta ja ongelmanratkaisusta.

Strategisen johdon tehtävänä ei siksi ole vain allokoida fyysistä pääomaa. Sen pitää ymmärtää, mitä aineetonta pääomaa päätösten mukana liikkuu.

Jatkojalostus ei yksin ole strategia

Äänekoski–Suolahti-esimerkki tekee jatkojalostusargumentista tärkeällä tavalla vaikeamman.

Tavoitteeksi ei riitä, että puuta jalostetaan pidemmälle.

Vaneri, LVL, CLT, liimapuu, rakennuselementit ja kokonaiset järjestelmät ovat kaikki jatkojalostettuja tuotteita. Niiden asiakkuudet, kilpailukentät, teknologiat ja arvoketjut ovat kuitenkin erilaisia.

Strategisempi kysymys kuuluu:

Missä arvoketjun kohdassa suomalaisella yrityksellä on mahdollisuus luoda sellaista osaamista ja asiakasarvoa, jota muiden on vaikea korvata?

Tämä siirtää jatkojalostuksen käsitettä fyysisestä prosessista liiketoimintamalliin.

Korkeampi jalostusaste voi tarkoittaa enemmän suunnittelua, dataa, ohjelmistoja ja palvelua. Vielä olennaisempaa on kuitenkin se, että yritys ymmärtää paremmin, mistä asiakas todella maksaa.

Kun omaa totuutta ei enää kyseenalaisteta

Strategisen uudistumisen toinen riski liittyy ryhmäajatteluun.

Aalto käyttää Helkaman, Myllyniemen ja Liebkindin (1998) sosiaalipsykologista ryhmäajattelumallia. Aallon esittämässä mallissa voimakas sisäinen yhtenäisyys, eristäytyminen ja vahvasti omaa kantaansa ajava johtaja voivat johtaa siihen, ettei vaihtoehtoja tarkastella riittävästi, riskejä tutkita, tietoa haeta tarpeeksi tai varasuunnitelmia laadita (Helkama et al., 1998, kuten siteerattu teoksessa Aalto, 2012).

Onko toimialalle syntynyt yhteisiä oletuksia, joita haastetaan liian vähän?

Kasvaako kysyntä automaattisesti rakentamisen elpyessä? Onko Suomen tärkein kilpailuetu aina tehokas tuotanto? Onko seuraavan sukupolven tuote nykyisen tuotteen teknisesti parempi versio? Onko yrityksen nykyinen paikka arvoketjussa myös tulevaisuudessa oikea?

Argyrisin (1991) näkökulmasta strateginen oppiminen alkaa juuri siitä, että organisaatio pystyy tarkastelemaan kriittisesti myös omia oletuksiaan eikä vain ulkoisia ongelmia.

Silloin johtajan tärkeäksi kysymykseksi tulee:

Entä jos asiakkaan pitäisi tulevaisuudessa ostaa meiltä jotain aivan muuta kuin mitä nyt valmistamme?

Reagoinnista ennakointiin

Aalto nostaa tutkimuksessaan esiin myös reaktiivisuuden ja proaktiivisuuden eron. Hänen tarkastelemassaan tapauksessa ongelman kehitys olisi ollut ennakoitavissa, mutta organisaatio reagoi vasta tilanteen konkretisoiduttua. Hänen mukaansa pelkän reagoinnin sijasta olisi tarvittu etupainotteista toimintaa.

Tämä ajatus on erityisen käyttökelpoinen puunjalostusteollisuudelle.

Jos tulevaisuutta tarkastellaan vain rakentamisen suhdanteen, korkojen, raaka-ainemarkkinoiden tai vientikysynnän kautta, strategia muuttuu helposti ympäristöön reagoimiseksi.

Strateginen johtajuus kysyy sen sijaan: mitä voimme itse muuttaa?

Voidaanko samasta puuraaka-aineesta ratkaista asiakkaalle suurempi ongelma? Voidaanko materiaaliin yhdistää suunnittelua, tietoa tai palvelua? Voidaanko nykyistä teknistä osaamista soveltaa kokonaan uuteen asiakasryhmään? Voidaanko yrityksen asemaa arvoketjussa muuttaa?

Ja yhtä olennaisesti: mitä osaamista pitää säilyttää tänään, jotta huomenna on mahdollista tehdä jotain, mitä yritys ei vielä osaa edes nimetä tuotteeksi?

Kasvuhalua on – mutta millaista kasvua?

Kevään 2026 Pk-yritysbarometrin mukaan yli 40 prosenttia suomalaisista pk-yrityksistä oli voimakkaasti tai mahdollisuuksien mukaan kasvuhakuisia. Kasvuyritysten merkitystä perustellaan raportissa muun muassa niiden innovaatioilla, teknologian hyödyntämisellä ja investoinneilla (Suomen Yrittäjät et al., 2026).

Siksi kiinnostavin kysymys ei ehkä ole, haluavatko yritykset kasvaa.

Kiinnostavampi kysymys on: millä ne aikovat kasvaa?

Lisäämällä nykyisen tuotteen volyymia?

Laajentamalla nykyisille markkinoille?

Vai rakentamalla tuotteita, palveluita ja liiketoimintamalleja, joita yrityksellä ei vielä tällä hetkellä ole?

Viimeinen vaihtoehto on johtamisen kannalta kaikkein vaikein, koska se vaatii resurssien kohdentamista toimintaan, jonka tulevaisuutta ei voida laskea samalla tarkkuudella kuin olemassa olevan tuotantolaitoksen investointia.

Mitä johtajuudessa pitäisi muuttaa?

Aallon ja hänen käyttämiensä johtamistutkimuksen lähteiden perusteella puutuoteteollisuuden johtajuushaasteen voi kiteyttää viiteen asiaan.

Ensinnäkin management ei saa syrjäyttää leadershipia. Nykyisen tuotannon tehokas johtaminen on välttämätöntä, mutta strategisen johdon pitää samalla haastaa nykyistä liiketoimintamallia (Bennis, 1989).

Toiseksi organisaation pitää kyetä oppimaan myös omasta toiminnastaan eikä vain ulkoisesta ympäristöstä. Menestyksen rakentamia oletuksia on pystyttävä kyseenalaistamaan ennen kuin kriisi tekee sen yrityksen puolesta (Argyris, 1991).

Kolmanneksi johdon pitää ymmärtää, että strategia elää organisaatiokulttuurissa. Se, mitä yrityksessä arvostetaan, mitataan ja palkitaan, ratkaisee lopulta enemmän kuin strategiadokumentin sanavalinnat (Schein, 1992; Bass & Avolio, 1993).

Neljänneksi luovuutta ei voida vaatia ihmisiltä rakentamatta sille edellytyksiä. Uudistuminen tarvitsee aikaa, resursseja, autonomiaa, kannustusta ja tilaa haastaa vallitsevia ratkaisuja (Amabile et al., 1996).

Viidenneksi strategisen johtajan pitää pystyä hallitsemaan jatkuvuuden ja uudistumisen jännitettä. Kaikkea vanhaa ei pidä purkaa, mutta kaikkea nykyistä ei myöskään pidä puolustaa vain siksi, että se on aikaisemmin ollut menestyksen lähde (Tainio & Valpola, 1996, kuten siteerattu teoksessa Aalto, 2012).

Puutuoteteollisuuden strategioissa ei siis riitä, että puhutaan innovaatioista, digitalisaatiosta, asiakaslähtöisyydestä ja korkeasta jalostusarvosta. Niiden pitäisi näkyä johdon ajankäytössä, tutkimus- ja kehityspanoksissa, rekrytoinneissa, kumppanuuksissa, investointikriteereissä ja siinä, millaisesta käyttäytymisestä organisaatiossa palkitaan.

Samalla menestystä pitäisi mitata muullakin kuin tuotantomäärällä.

Tuotettujen kuutiometrien rinnalle voitaisiin nostaa esimerkiksi jalostusarvo työntekijää kohden, jalostusarvo käytettyä puukuutiometriä kohden sekä uusien tuotteiden ja palveluiden osuus liiketoiminnasta.

Silloin kysymys muuttuisi.

Ei enää vain: kuinka paljon puuta pystymme jalostamaan?

Vaan: kuinka paljon uutta arvoa pystymme puusta ja osaamisestamme luomaan?

Strategisen johtajan tehtävä ei lopulta ole vain varmistaa, että nykyiset asiat tehdään oikein.

Hänen pitää kyetä kysymään ajoissa:

Teemmekö enää oikeita asioita? Mitä uutta pitäisi rakentaa – ja mitä sellaista osaamista muutoksessa ei saa kadottaa?

Suomen ei tarvitse viedä maailmalle vain enemmän puuta. Sen pitäisi pyrkiä viemään enemmän puuhun perustuvaa arvoa, osaamista ja ratkaisuja.

 

Lähteet

Aalto, M. (2012). Strategin tragedia: Suomalaisupseerit clausewitzlaisina strategeina (Aalto University publication series Doctoral Dissertations 29/2012). Aalto-yliopisto.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184. https://doi.org/10.2307/256995

Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109. https://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17(1), 112–121.

Bennis, W. G. (1989). On becoming a leader. Addison-Wesley.

Laine, J. A. T., & Vierula, M. (2024). Tarvitsemme rohkeita yritysjohtajia. Suomen Kuvalehti, 46/2024.

Luukka, T. (2024, 11. maaliskuuta). Missä vika? Johtajien rohkeuden puute Suomen tuottavuuden haasteena. Helsingin Sanomat.

Metsä Group. (2024, 10. lokakuuta). Metsä Group suunnittelee vanerituotannon lopettamista Suolahdessa. Metsä Wood. https://www.metsagroup.com/fi/metsawood/

Metsä Group. (2026a). Äänekosken Kerto LVL -tehdas. Metsä Wood. https://www.metsagroup.com/fi/metsawood/metsa-wood/tuotantoyksikot/aanekoski-kertolvl-tehdas/

Metsä Group. (2026b, 1. kesäkuuta). Metsä Groupin Suolahden tehtaiden tuotanto on päättynyt. Metsä Wood. https://www.metsagroup.com/fi/metsawood/uutiset-ja-julkaisut/news/2026/metsa-groupin-suolahden-tehtaiden-tuotanto-on-paattynyt/

Metsäteollisuus ry. (2026a, 5. maaliskuuta). Metsäteollisuuden viennin arvo kasvoi 2025 – tuotannon kehitys vaihtelevaa. https://metsateollisuus.fi/uutishuone/metsateollisuuden-viennin-arvo-kasvoi-2025-tuotannon-kehitys-vaihtelevaa/

Metsäteollisuus ry. (2026b, 1. syyskuuta). Metsäteollisuuden tuotantomäärät ja vienti kasvoivat vuoden toisella neljänneksellä. https://metsateollisuus.fi/uutishuone/metsateollisuuden-tuotantomaarat-ja-vienti-kasvoivat-vuoden-toisella-neljanneksella/

Pohjola, M. (2024). Talouden arvo ei kasva vanhalla tekemisellä. Suomen Kuvalehti, 16/2024.

Puutuoteteollisuus ry. (2015). Puutuoteteollisuuden tutkimuksen painopisteet 2015–2025. https://puutuoteteollisuus.fi/images/pdf/Puutuoteteollisuus%20Agenda2025%20Final.pdf

Puutuoteteollisuus ry. (2026). Puutuoteteollisuus on biopohjaisen kiertotalouden ydintä. https://puutuoteteollisuus.fi/

Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). Jossey-Bass.

Suomen Yrittäjät, Finnvera Oyj, & työ- ja elinkeinoministeriö. (2026). Pk-yritysbarometri: Kevät 2026. https://www.yrittajat.fi/app/uploads/public/2026/02/SY_pk_barometri_kevat2026_valmis.pdf